Thema: Projectorganisatie

Voldoende kennis en ervaring bij de aanbestedende overheid (alsook aan de private zijde) vergemakkelijkt de samenwerking, vergroot het vertrouwen en bevordert de eenheid binnen een projectcultuur. Net zoals bij de opdrachtnemer is het de rol van de overheid als opdrachtnemer om de nodige expertise voor het vervullen van hun rol binnen de samenwerking op het juiste moment beschikbaar te hebben. Het is noodzakelijk dat er voor investeringsprojecten van bij de aanvang een sterke projectorganisatie bij de opdrachtgever operationeel is. Het gaat hierbij zowel over de aansturing van de externe adviseurs als over de coördinatie van het gehele project. Er moet over gewaakt worden dat er niet alleen voldoende mensen, maar ook voldoende tijd kan worden vrijgemaakt.

De praktijk heeft aangetoond dat geïntegreerde contractvormen zoals een DBFM-uitvoering veelal gepaard gaan met hogere transactiekosten dan bij klassieke overheidsopdrachten. Dit toont de noodzaak aan om als overheid te investeren in voldoende gekwalificeerd personeel om de uitvoering van de DBFM-projecten op een adequate wijze voor te bereiden, op te volgen en haar belangen te behartigen. Daarbij is het van groot belang dat het betrokken personeel niet enkel een specialistische inhoudelijke kennis heeft van het eigenlijke voorwerp van het project, maar ook voldoende kennis heeft van de werking van geïntegreerde contractsvormen en beschikt over de nodige onderhandeling skills. Deze les benadrukt het belang van het derde principe van het PPS charter.

Het is aan te bevelen om met alle betrokkenen, over disciplines en afdelingen heen, een traject te organiseren in functie van kennisopbouw en intervisie, ervaringen te delen en goede praktijken duurzaam te verankeren in de organisatie. De uitdaging hiervoor zit in het vinden en opleiden van de juiste profielen, en vereist een correcte waardering (geldelijk maar ook inhoudelijk) van deze profielen om ze in de organisatie te behouden.

Thema: Projectorganisatie

Uit diverse zelfevaluaties blijkt keer op keer het cruciale belang van een gedegen voorbereiding en een hoge maturiteitsgraad van een project. Een heldere afbakening van opdracht en scope vóór de aanbesteding zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheden en verwachtingen van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer vanaf het begin duidelijk zijn. Dit vermindert het risico op misverstanden en conflicten naarmate het project vordert. Daarnaast benadrukt het belang van voldoende tijd voor de ontwerptaken, zodat de uitvoering kwalitatief en goed voorbereid kan beginnen. Het vooraf in kaart brengen van raakvlakken met andere projecten en bestaande infrastructuren helpt onvoorziene uitdagingen te voorkomen. Zelfs wanneer men denkt dat een referentie-ontwerp al goed uitgewerkt is, blijft aandacht voor de ontwerpfase essentieel.

Thema’s: Zakelijke rechtvaardiging & Samenwerking en draagvlak

Politiek draagvlak bij langlopende investeringsprojecten is cruciaal om alle partijen de zekerheid en het comfort te bieden die nodig zijn om zich volledig in te zetten voor een project. Deze conclusie is nauw verbonden met het eerste principe van het PPS charter. Het is essentieel dat projecten binnen een strategische visie vallen en in lijn zijn met het overkoepelende langetermijnbeleid van de Vlaamse overheid. Gezien de complexiteit van PPS-projecten, die over meerdere jaren worden gerealiseerd, is het van cruciaal belang dat er voldoende politiek draagvlak is, vooral omdat grote investeringsprojecten vaak worden ontwikkeld over verkiezingsperiodes heen.

Daarbij is het van belang op te merken dat politieke discontinuïteit vaak wordt aangehaald als een potentiële faalfactor binnen projecten. Onder discontinuïteit verstaan we niet alleen het veranderen van coalities, maar ook het wisselen van politieke sleutelfiguren en verschuivende politieke visies. Eveneens valt het plotselinge optreden van politieke weerstand onder deze term.

Om een solide politiek draagvlak te waarborgen, moeten projecten goed onderbouwd zijn en moeten alle stakeholders tijdig en adequaat betrokken worden. Het principe van stakeholderparticipatie blijft daarom van toenemend belang.

Uit recente projecten blijkt bovendien dat politiek en maatschappelijk draagvlak geen statisch gegeven is, maar kan verschillen naargelang het schaalniveau (lokaal, regionaal, Vlaams) en de fase van het project. Het wegvallen of verschuiven van lokaal draagvlak hoeft niet noodzakelijk de zakelijke rechtvaardiging van een project in haar geheel te ondergraven, maar kan wel aanleiding geven tot gerichte bijsturingen in scope of fasering. Dit benadrukt het belang van een gedifferentieerde benadering van draagvlak, waarbij risico’s tijdig worden gesignaleerd en afgewogen binnen een bredere strategische context.

In die context is het aangewezen om het borgen van politiek draagvlak niet uitsluitend op projectniveau te benaderen, maar ook structureel te verankeren binnen het bredere kader van strategisch investeringsbeheer. Een nuttig instrument hiervoor zijn globale beleidsplannen en bijhorende investeringsagenda’s, die toelaten om individuele projecten expliciet te positioneren binnen een langetermijnvisie.

Thema: Samenwerking en draagvlak

Een breed en duurzaam draagvlak is één van de belangrijkste succesfactoren voor een groot investeringsproject en een DBFM-project in het bijzonder. Bijgevolg kreeg de kwestie eerder ook reeds expliciet aandacht in het PPS-charter: “Zowel bij de opmaak van de bestekdocumenten als bij de uitwerking van het project hebben zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer oog voor mogelijke positieve secundaire maatschappelijke effecten van het te realiseren project (hierbij kan gedacht worden aan kansen voor doelgroepen, milieu, energie, ruimtelijke impact...). Aangezien PPS projecten complexe projecten zijn die over meerdere jaren gerealiseerd worden, moet het project het nodige politieke draagvlak genieten, temeer daar zulke projecten vaak over de verkiezingen heen ontwikkeld worden.”

Burgers zijn steeds sterker juridisch gewapend en verenigen zich steeds vaker, al dan niet na sociale mediacampagnes, in belangengroepen. Bijgevolg is het aangewezen om goed in te zetten op participatie- en/of stakeholdersmanagement tijdens alle fases van het project. De mate en noodzaak zal uiteraard zeer context gebonden zijn. Daarenboven zal een dergelijke aanpak initieel (extra) kosten met zich meebrengen, maar die ‘investering’ zal zich later terugverdienen wanneer de faalkosten (bijvoorbeeld verzet bij vergunningen, etc.) hierdoor vermeden kunnen worden.

Ook relevante adviesraden kunnen best tijdig (al dan niet op informele wijze) worden betrokken om bijvoorbeeld als klankbord te fungeren en reflecties te formulieren over het nut, noodzaak, urgentie, impact, draagvlak enz. Een vroegtijdige betrokkenheid zorgt voor meer transparantie, versterkt de kwaliteit van het project en kan bijdragen aan een breder draagvlak en bijgevolg minder procesrisico naderhand.

Thema: Samenwerking en draagvlak

Bij langdurige samenwerkingsverbanden, zoals DBFM(O)-contracten in Vlaanderen die gemiddeld 30 jaar duren, is een wederzijds begrip tussen publieke en private partijen van groot belang. Beide partijen hebben hun eigen aandachtspunten, wensen, gebruiken, stijl en organisatiecultuur. Ondanks deze verschillen streven ze beiden naar een succesvolle realisatie van het project. Het begrijpen van elkaars belangen bevordert een effectieve samenwerking.

Een goede en gedegen informatie-uitwisseling tussen partijen is essentieel. Academische literatuur wijst er immers op dat onvolledige informatie-uitwisseling niet enkel leidt tot hoge transactiekosten, maar ook kan leiden tot of kans geeft op opportunistisch gedrag.

Deze les sluit aan bij het achtste principe van het PPS charter. Hierin wordt gepleit voor een voortdurende aandacht voor een samenwerkingscultuur. Dit wordt bereikt door een constructieve en continue dialoog, waarbij de belangen van alle betrokken partijen in acht worden genomen en een succesvol project de hoogste prioriteit heeft.

Bij langdurige samenwerkingen kan het contract niet alle mogelijke situaties en balansen tussen de publieke en private sector vooraf afdekken. In dergelijke gevallen moet het contract voldoende flexibiliteit bieden. Goed contractmanagement en het behouden van historische kennis over het contract zijn dan essentieel.

In sommige zelfevaluaties wordt naar voor gebracht dat het participatieve model een concrete gelegenheid kan bieden om die uitwisseling tot stand te brengen met de doelstelling om een project succesvol te realiseren. Projecten met een beperkte (Bijvoorbeeld tot 10%) participatie in het projectvennootschap geven aan dat deze participatie bijdraagt aan de effectieve uitwisseling van invalshoeken en aandachtspunten van de privé en publieke partners, die verder gaat dan het overleg met private sector in projecten zonder een publieke participatie. Wel dient er gewaakt te worden dat de risicobalans juist blijft.

Thema’s: Kwaliteit, Financieel & Timing

Standaardisatie van contractuele clausules en risicoverdeling is cruciaal voor een duidelijke herkenbaarheid van contracten voor alle betrokken partijen, waaronder de publieke sector, private kandidaten en financiers. Door te standaardiseren wordt er een vast referentiekader geboden, wat voorkomt dat bij elk nieuw project een nieuwe leercurve nodig is. Bovendien ondersteunt het gebruik van gestandaardiseerde modellen het vierde principe van het PPS charter. Het hanteren van een gemeenschappelijke contractuele basis voor alle Vlaamse projecten resulteert in lagere transactiekosten voor zowel de publieke als private sector.

Hoewel standaardisatie voordelen biedt, moet men erkennen dat elk project zijn eigen unieke aspecten heeft. Bovendien kan de aanbestedende partij variëren. Het is daarom essentieel dat gestandaardiseerde modellen voldoende flexibiliteit bieden voor projectspecifieke aanpassingen.

Binnen de Vlaamse PPS-projecten zijn al aanzienlijke vorderingen gemaakt op dit gebied. Bestaande contracten worden regelmatig geactualiseerd en verder verfijnd. Actuele onderwerpen worden op Vlaams niveau besproken in werkgroepen om gezamenlijke oplossingen te vinden, zoals in het geval van de Covid-19 crisis of prijsindexatie tijdens de bouwfase naar aanleiding van de op hol geslagen inflatie in 2022.

Het (verder) doorontwikkelen en gebruik maken van standaardisatie bij DBFM-projecten en andere grote projecten blijft een werkpunt met het oog op efficiëntie en kostenreductie. Hierbij denken we naast contractuele standaardisatie ook aan het afstemmen het gebruik van technieken van risicobeheer, proces en projectmanagement.

Het blijft cruciaal om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen en wijzigingen in contracten en procedures en deze intern te coördineren en te delen.

Thema’s: Financieel, Projectorganisatie & Kwaliteit

In de zelfevaluaties wordt aangegeven dat het belangrijk is om een kritische kijk te houden op de verschillende producten (offertedocumenten) die in de offertefase worden uitgevraagd aan de kandidaten. Aanbestedingsprocedures vergen van alle partijen heel wat tijd en middelen. Het moet de bedoeling zijn om vanuit de concrete projectdoelstellingen van de opdrachtgever enkel die informatie uit te vragen die een meerwaarde, onderscheidend karakter of een concreet engagement aanbiedt waarop beoordeeld en afgerekend kan worden. Het belang om de inspanningen tijdens het gunningsproces aan zowel opdrachtnemers- als opdrachtgeverszijde te beperken wordt ook benadrukt in principe vier van het PPScharter. Een gunningsleidraad en een bestek dat ‘lean’ is, kan helpen om onnodige biedkosten te vermijden alsook kan het helpen om tijd en kosten te beperken voor nazicht en beoordeling van offertes.

Thema’s: Risico’s en kansen & Projectorganisatie

Goed contractmanagement is cruciaal om de financiële en kwalitatieve meerwaarde van een DBFM-project gedurende de gehele contractduur te waarborgen. Deze inzicht sluit aan bij het zevende principe van het PPS charter. Bij de opzet van een DBFM-contract worden prikkels geïntroduceerd die erop gericht zijn het project consistent te laten voldoen aan vooraf bepaalde kwaliteitseisen en de verwachte meerwaarde te realiseren. Daarnaast moet het contract ook de mogelijkheid bieden voor verandering en flexibiliteit gedurende de looptijd.

Echter, in de praktijk blijkt dat risico- en contractmanagement voor DBFM-projecten kan afnemen zodra deze projecten in de gebruiksfase belanden. Om deze uitdaging aan te pakken en een betere continuïteit te garanderen (zoals besproken in eerdere lessen) is het noodzakelijk dat risico- en contractmanagement systematisch worden benaderd en regelmatig worden besproken met contractpartners.

Daarbij is het raadzaam om binnen het projectteam duidelijk de rollen en verantwoordelijkheden te definiëren, in het bijzonder met betrekking tot technisch management. Ook tijdens de onderhoudsfase is het van belang om voldoende capaciteit te voorzien binnen de projectorganisatie voor de opvolging. Hierbij kan de aanstelling van een contractmanager van grote waarde zijn.

Een bijkomende les uit grootschalige infrastructuurprojecten is dat hoe goed een contract ook wordt voorbereid, er altijd onvoorziene gebeurtenissen kunnen opduiken. Definities en bepalingen in contracten kunnen niet elke uitzondering of nuance afdekken, wat tot interpretatieverschillen of discussies kan leiden. Het is daarom essentieel om te streven naar een constructieve verstandhouding tussen alle betrokken
partijen.

Het contract vormt de basis, maar het kan nooit alle mogelijke scenario’s volledig afdekken. Bij onverwachte situaties—zoals externe verstoringen of uitzonderlijke omstandigheden—wordt de robuustheid van het contract en de samenwerking op de proef gesteld. Het vermogen van de betrokken partijen om pragmatisch en oplossingsgericht samen te werken, blijkt hierbij een cruciale succesfactor.

Deze les benadrukt dat, ondanks een sterke focus op risicobeheersing en gedetailleerde contractafspraken, het onderhouden van een open en constructieve dialoog minstens even belangrijk is om projecten succesvol af te ronden.

Thema’s: Risico’s en kansen & Financieel

Een correcte vergelijking tussen verschillende uitvoeringsvormen vereist een identificatie van alle kosten en risico’s, waarbij deze risico’s op een adequate manier gewaardeerd worden. Men moet oppassen voor een te lage inschatting van risico’s.

Zonder een grondige risico-inventarisatie en -evaluatie kan de optimale keuze voor een uitvoeringsvorm niet worden gemaakt. Een contractuele opzet die niet overeenstemt met het risicoprofiel en de specifieke context
van een project kan tot ongewenste of suboptimale uitkomsten leiden.

Recente projecten tonen aan dat bepaalde risico’s, in het bijzonder milieu- en omgevingsrisico’s zoals PFAS-verontreiniging, niet langer als louter project specifiek kunnen worden beschouwd, maar het karakter hebben van systeemrisico’s. Dergelijke risico’s manifesteren zich vaak pas tijdens de uitvoering en hebben een impact die verder reikt dan het individuele project, onder meer op vergunningen, uitvoeringsmethodiek, financiering en budgettaire verdeling tussen partners.

Klassieke risico-inventarisaties en kostramingen blijken onvoldoende toegerust om deze onzekerheden volledig te vatten. Dit onderstreept het belang van voldoende strategische risicobuffers, expliciete beslismomenten bij het optreden van nieuwe inzichten, en een duidelijke governance voor de omgang met dergelijke risico’s. De keuze van de uitvoeringsvorm moet rekening houden met deze verhoogde mate van onzekerheid en met de vraag welke partij het best geplaatst is om dergelijke risico’s te dragen of te beheersen.

Thema’s: Projectorganisatie & Risico’s en kansen

Het beheer van documenten verloopt niet altijd even vlot. Bij de opstart van nieuwe projecten is het raadzaam vooraf vast te stellen hoe archivering en documentbeheer zullen worden ingericht. Hierbij dient men rekening te houden met de essentiële informatie die vereist is voor toezicht, monitoring en evaluaties in elke fase van een project. De behoeften hiervoor kunnen variëren tussen de bouw- en gebruiksfase en zijn specifiek voor elk
project.

Daarbij kan ook overwogen worden bestaande interne applicaties in te zetten, aangezien deze eveneens een meerwaarde kunnen bieden voor de monitoring van PPS-projecten.

Thema: Projectorganisatie

Uit de praktijk blijkt dat bij PPS-projecten of projecten met een lange looptijd, formele overdrachtsprocedures essentieel zijn om de continuïteit van het project te waarborgen.

Bij sommige PPS-projecten bestaan er specifieke projectstructuren voor de realisatie van het project. Na de bouwfase wordt het beheer vaak overgedragen aan een andere entiteit. In zo’n situatie is het raadzaam om bestaande processen en afspraken te evalueren vanuit een assetmanagement-filosofie. Hiermee zorgt men ervoor dat projecten vanuit een integraal perspectief worden ontworpen, gericht op de gehele levenscyclus. Dit optimaliseert de Total Cost of Ownership en zorgt voor een zorgvuldige organisatie van de overdrachtsfase.

Het kan waardevol zijn om tijdens een overgangsfase projectmedewerkers van de bouwfase samen te laten werken met verantwoordelijken van de gebruiksfase. Het is dan aan te raden een informatiepakket samen te stellen met alle relevante gegevens over de gebruiksfase. Ook is het belangrijk een overdrachtsprocedure te ontwikkelen voor situaties waarin medewerkers de organisatie verlaten (bijvoorbeeld door pensioen). Bij langdurige PPS-projecten is het bijna onvermijdelijk dat dergelijke situaties zich voordoen.