Een objectief en feitelijk verslag van de gesprekken helpt om het overzicht te bewaren van wat er doorheen het jaar besproken is. Deze verslagen vormen een waardevolle basis voor het opstellen van een onderbouwd evaluatieverslag.

In dat geval gaat de leidinggevende in gesprek met de medewerker om samen te bekijken wat beter kan. Ze kunnen bijkomende afspraken maken om de prestaties te versterken. Als blijkt dat een informeel traject op termijn onvoldoende vruchten afwerpt, kan een formele aanpak via remediëring een oplossing bieden. In dat geval wordt een tijdsgebonden traject afgesproken, met op het einde van het traject een formele evaluatie van de gerealiseerde vooruitgang. Meer informatie vind je op ​​​​​​ de webpagina ‘Remediëring: info voor HR’.

Wanneer een gesprek niet haalbaar blijkt, kan de evaluatieprocedure volledig schriftelijk verlopen. Dit verloopt als volgt:

• De medewerker ontvangt een ontwerp van het evaluatieverslag met de vraag om schriftelijk opmerkingen te bezorgen. Deze stap vervangt het evaluatiegesprek.
• Na ontvangst van de opmerkingen stelt de leidinggevende een definitief verslag op, waarin rekening wordt gehouden met de schriftelijke opmerkingen van de medewerker.
• Dit definitieve evaluatieverslag wordt door beide evaluatoren ondertekend en opnieuw aan de medewerker bezorgd. Ook in dit geval heeft de medewerker nog de mogelijkheid om binnen de 15 kalenderdagen opmerkingen te formuleren op het definitieve evaluatieverslag.
• Zowel het ontwerp van evaluatieverslag met eventuele opmerkingen als het definitief evaluatieverslag wordt aan het Dienstencentrum Personeelsadministratie (DCPA) bezorgd via het Vlimpers-contactformulier(opent in nieuw venster). De documenten worden door het DCPA toegevoegd aan het e-dossier van de medewerker.

Voor de begeleidende brief bij het evaluatieverslag kan je gebruik maken van deze 2 sjablonen:

• de begeleidende brief ‘ontwerp evaluatieverslag’(Word bestand opent in nieuw venster);
• de begeleidende brief ‘definitief evaluatieverslag’(Word bestand opent in nieuw venster).

In principe is de evaluator de functionele leidinggevende van de medewerker, tenzij er een functionele afwijking nodig is. Elke medewerker krijgt 2 evaluatoren toegewezen. Minstens 1 van hen moet van dezelfde of hogere rang zijn dan de te evalueren medewerker.

Voor specifieke gevallen kunnen het managementorgaan van het beleidsdomein, de strategische adviesraad of het hoogste collectieve orgaan binnen het Gemeenschapsonderwijs evaluatielijnen formuleren die afwijken van de algemene voorschriften voor evaluatoren.

Voor de medewerkers van het top- en middenkader gelden aparte regels:

• Middenkader, of managementfuncties van N-1 niveau: zij worden uitsluitend geëvalueerd door de lijnmanager.
• Topkader, of managementfuncties van N-niveau: zij worden geëvalueerd door een externe opdrachthouder.

Wil je meer weten over de top- en middenkaderfuncties? Bezoek de webpagina ‘N & N-1 functies (top- en middenkader)’.

De jaarlijkse evaluatie is niet verplicht als de medewerker tijdens het evaluatiejaar minder dan 3 maanden heeft gewerkt. Dit betekent dat je een medewerker slechts evalueert als die minstens 63 dagen werkte. Uiteraard is het ook in die situatie belangrijk dat de medewerker doelen stelt, afspraken maakt en daarover regelmatig spreekt met de leidinggevende.

Wat telt als een gewerkte dag?

• Een voltijdse of deeltijdse werkdag telt als 1 gewerkte dag. Vanaf het moment dat je een werkdag aanvangt, telt die dag als gewerkte dag voor de berekening van de 3 maanden.
• Een afwezigheid van een volledige dag telt niet mee met uitzondering van:
  • feestdagen (inclusief vakantiedagen tussen Kerstmis en Nieuwjaar),
  • inhaalrust vermeld in artikel VII 28 van het Vlaams Personeelsstatuut,
  • dienstvrijstellingen.

Deze afwezigheden tellen wél mee om de periode van 3 maanden te berekenen.

• Een vertraging in de geldelijke loopbaan: dit betekent dat de betrokken medewerker 6 maanden langer moet wachten op de volgende salarisverhoging. Met andere woorden: de medewerker verliest 6 maanden anciënniteit in de geldelijke loopbaan. Die vertraging blijft gelden voor de volledige loopbaan.
• Een vertraging in de functionele loopbaan: dit betekent dat de medewerker een jaar langer moet wachten op de volgende salarisschaal. Die vertraging blijft gelden voor de hele functionele loopbaan binnen dezelfde graad.
• Een statutaire medewerker kan worden ontslagen na 2 onvoldoendes. Meer informatie lees je op de webpagina ‘Ontslag door de werkgever (statutair)’.

Een loopbaanvertraging zorgt voor een half jaar vertraging in de functionele loopbaan. Dat betekent dat een statutaire medewerker een half jaar langer moet wachten op de volgende salarisschaal. Die vertraging blijft gelden voor de hele functionele loopbaan.

Een loopbaanvertraging geldt niet voor contractuele medewerkers, omdat alleen statutaire medewerkers een functionele loopbaan hebben, waarbij ze op basis van schaalanciënniteit naar een volgende salarisschaal doorgroeien.

Na een ‘onvoldoende’ neemt het managementorgaan de salarisbeslissing ‘onder verwachtingen’. Het salaris van de medewerker blijft gelijk en blijft op dezelfde salaristrap.

Het salarissysteem op basis van evaluatie motiveert medewerkers om specifieke doelen of gedrag te bereiken. Om de voordelen van dat systeem te benutten, is het belangrijk dat je samen met het managementorgaan, directieteam of directiecomité een aantal stappen zet:

1. Stel een beleid of waarderingskader op met criteria die passen bij je organisatie. Daarmee kan het managementorgaan salarisbeslissingen nemen.
2. Reserveer een budget voor medewerkers die een extra beloning verdienen.
3. Communiceer over het waarderingskader naar zowel leidinggevenden als medewerkers, zodat iedereen de criteria van het managementorgaan kent.
4. Maak duidelijke afspraken over het jaarlijkse proces en de rolverdeling:
   • Vraag leidinggevenden om een advies uit te brengen.
     • Goed om te weten: In de module PLOEG van Vlimpers kunnen leidinggevenden zelf een advies over de salarisbeslissing en motivatie ingeven voor de personeelsleden die op 1 december behoren tot het salarissysteem op basis van evaluatie.
   • Organiseer ijkingsgesprekken om rechtvaardige beslissingen over verschillende afdelingen te waarborgen. Bepaal wie deelneemt aan deze gesprekken.
   • Plan hoe de bespreking in het managementorgaan zal verlopen.
   • Bespreek wie de salarisbeslissingen aan de medewerkers zal communiceren.
5. Volg de jaarlijkse evaluatieperiode op en organiseer de bespreking in het managementorgaan.
6. Communiceer over de salarisbeslissing naar de medewerkers. Bezorg tegen ten laatste 15 mei de gemotiveerde salarisbeslissingen aan de medewerkers van je entiteit. Je kan hiervoor gebruik maken van een briefsjabloon(Word bestand opent in nieuw venster). De manier waarop hangt af van de beslissing:
   • een beslissing volgens verwachtingen: het volstaat om deze medewerkers een mail te sturen met de mededeling dat ze ‘goed en volgens verwachtingen gepresteerd hebben’.
   • een beslissing onder verwachtingen: deze beslissing moet je goed motiveren. Bezorg de beslissing tijdig aan de medewerker, liefst via aangetekende verzending, en wijs hen op de mogelijkheid om advies te vragen aan het adviesorgaan. Bij voorkeur volgt daarna een gesprek tussen de medewerker en de leidinggevende en/of HR. Je kan de salarisbeslissing onder verwachtingen ook koppelen aan een remediëringstraject.
   • een beslissing boven verwachtingen: deze beslissing moet je ook duiden, maar dat kan op een minder formele manier. Een aangetekende zending is dus niet nodig. Een gesprek met de leidinggevende kan wel meerwaarde bieden.
     • Let op: stapte de medewerker tussen 1 januari en 31 maart over naar het salarissysteem op basis van evaluatie? Ook dan heeft de medewerker nog recht op een beslissing over de salarisevolutie van het afgelopen kalenderjaar. De gemotiveerde beslissing bezorg je dan voor 1 juli aan het personeelslid.

Was de medewerker op 1 oktober van het vorige jaar in dienst, maar kreeg die geen evaluatiebeslissing of salarisbeslissing? Dan heeft die medewerker recht op een verhoging van 1 trap in de salarisschaal.

De medewerker heeft geen recht op een verhoging in de salarisschaal als die meer dan 9 maanden afwezig is geweest in het voorgaande jaar, door een van de volgende verloven of een combinatie ervan:

• verlof voor deeltijdse prestaties, als vermeld in artikel X 25 tot en met X 27 bis;
• onbetaald verlof, als vermeld in artikel X 62, artikel X 63, artikel X 63 bis en artikel X 81 bis;
• non-activiteit;
• politiek verlof van ambtswege en facultatief politiek verlof, als vermeld in artikel X 64 tot en met X 71.